他艱難地摸索了多年。
從一踏進汽車業(yè)開始，質(zhì)疑聲就如影隨形地伴隨著他。曾經(jīng)放言“造轎車不過就是在沙發(fā)上裝四個輪子”的他，是業(yè)界的一個笑話，但是他卻笑到了最后。
2010年8月，最終以18億美元成功并購瑞典知名轎車品牌沃爾沃100%股權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)的李書福，用短短10余年所書寫的商界傳奇，讓世界側(cè)目。
然而，由于并購者和被并購者之間顯而易見的巨大歷史和現(xiàn)實差距，兩者能否完成技術(shù)消化、產(chǎn)能轉(zhuǎn)化、文化融合，并最終復興沃爾沃轎車全球業(yè)務，讓所有關(guān)注他們的人捏了一把汗。
“放虎歸山”
“要實現(xiàn)海外并購的成功，首先要有具體可執(zhí)行的戰(zhàn)略。”這是李書福能在眾多競購者中勝出的主要原因。
吉利在收購福特沃爾沃的時候，按照慣例，對方不允許李書福與沃爾沃的管理層見面，因為福特準備變賣沃爾沃轎車最初是保密的。福特擔心，沃爾沃轎車變賣的 消息泄露后，沃爾沃轎車管理層會變心，向吉利泄露商業(yè)機密，當吉利了解了太多的內(nèi)情，最終將影響并購交易的價格。但李書福強硬地要求福特，必須讓他和沃爾 沃轎車的管理層見面。
“這是我們的條件?！?/font>
李書福介紹說，當時，吉利與福特的交易基本已經(jīng)形成框架，只有細節(jié)條款還在協(xié)商。如果不是福特滿意吉利提出的“復興沃爾沃”的具體策略，福特不會破壞這種慣例。
李書福終于如愿以償。后來，李書福與沃爾沃管理層進行了討論，不但解決了當時沃爾沃管理層對于并購以后的諸多顧慮，還通過反復交流溝通，形成一個大家都 認同的戰(zhàn)略，即吉利要鞏固和加強沃爾沃在歐美傳統(tǒng)市場的地位、支持和繼續(xù)推動在安全和環(huán)保方面的地位、保持現(xiàn)有產(chǎn)能、發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能、保持現(xiàn)有工作崗位；在 此大的戰(zhàn)略前提下，后續(xù)建設中國研發(fā)基地，把中國作為沃爾沃轎車的第二本土市場，并逐步實現(xiàn)在中國研發(fā)人才、零部件、整車制造的本土化。
“沃爾沃能在全球?qū)崿F(xiàn)復興，直接得益于我們學會了如何處理好與企業(yè)管理層的關(guān)系?！?/font>
李書福舉例說，比如：對于企業(yè)的利益相關(guān)方，應廣泛認真地聽取管理層意見，應按照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)組成一個與企業(yè)戰(zhàn)略文化相匹配的、足以領(lǐng)導管理層的董事會。
當初，福特收購沃爾沃的時候，福特派去了200多個管理人員，將各個部門都把持住。如今，李書福只派了2、3個人，給原有的管理層充分的信任。李書福的這個“放虎歸山”策略，不僅贏得了沃爾沃現(xiàn)有管理層的支持，他們的積極性也被充分地調(diào)動起來。
文化融合
盡管并購成功，但外界并不看好沃爾沃的復興前景。
資產(chǎn)交割后，很多人擔心：沃爾沃轎車在全球高檔車陣營中既有的品牌價值是否會受到影響？吉利是否會毀掉沃爾沃“最安全轎車”的品牌形象？
“這種擔心和質(zhì)疑從始至終一直存在?！崩顣２⒉槐苷勍饨绲馁|(zhì)疑。
他舉了兩個最明顯的例子：一個是專業(yè)評級公司調(diào)低了沃爾沃轎車在歐洲汽車銀行的信用等級，把本來BB+，變成了BB；豪華車市場調(diào)查公司也把沃爾沃的名字從奔馳、寶馬等豪華陣營中踢了出去；二是在2010年8月份，沃爾沃轎車全球管理層調(diào)整的時候，在管理層內(nèi)部乃至全球不少媒體，也質(zhì)疑吉利能否繼續(xù)保證沃爾沃轎車的產(chǎn)品質(zhì)量。
所有這些不信任均源自于一個原因，那就是中國股東擁有了沃爾沃轎車。
“中國企業(yè)擁有沃爾沃怎么了？他們擁有了就會降低質(zhì)量、影響行車安全嗎？”沃爾沃首席執(zhí)行官斯蒂芬•雅克布對這種質(zhì)疑感到非常氣憤，甚至有些惱怒。
這種不信任不僅來自于外部，最初，在沃爾沃內(nèi)部，工會、管理層也不相信吉利宣布的戰(zhàn)略。
“通過研發(fā)投入和就業(yè)崗位保留，我們盡可能兌現(xiàn)當初與所在國地方政府達成的戰(zhàn)略安排與承諾。”
一年后，第三方獨立調(diào)查公司終于恢復了沃爾沃轎車在全球豪華車陣營中的排名，當初那些譏諷的輿論也反過來，變成了贊同；信用評級同樣得到了恢復和提升。
“盡管人們轉(zhuǎn)變對吉利的看法是個艱難的過程，但這種信用已經(jīng)一點點建立起來了?！崩顣Υ烁械搅艘唤z欣慰。
然而，僅有信用還遠遠不夠。
“最大的困難是企業(yè)文化的融合。”李書福舉例說，現(xiàn)在所有的全球化企業(yè)，都有國家文化背景，如：豐田通行的是日本文化，通用汽車是美國文化，德國大眾則是德國文化。沃爾沃轎車被吉利并購后，卻不能用中國的文化。
“事實上，要復興沃爾沃轎車全球事業(yè)，我們要比其它所有的跨國企業(yè)現(xiàn)行公司的文化更具有包容性，因為沃爾沃的市場跨國界、跨民族、跨宗教信仰和人種，復興沃爾沃就需要企業(yè)里的所有人，不分國家背景、民族宗教，人人平等，相互尊重?！?/font>
這也是李書福采取“放虎歸山”策略的另一個原因。
“要實現(xiàn)沃爾沃的全球復興計劃，關(guān)鍵也得益于我們學會如何處理好與所在國當?shù)氐胤秸年P(guān)系?！?/font>
李書福計劃，從2011年到2015年，在研發(fā)上投入110億美元，這在全球與寶馬的投入額度差不多。他們堅持既要頂級競爭，又要小排量，大扭矩，低油耗。
目前，在沃爾沃高端車整車技術(shù)研發(fā)上，吉利已經(jīng)投入了200億元人民幣；對于沃爾沃環(huán)保架構(gòu)發(fā)動機V，計劃投入100億元人民幣，已經(jīng)批準了64億克朗的技術(shù)改造。
國產(chǎn)化的尷尬
2012年1月25日，沃爾沃中國運營中心在上海嘉定奠基后，李書福的沃爾沃中國戰(zhàn)略所能明確的僅僅是：選擇成都龍泉驛區(qū)建沃爾沃工廠、選擇黑龍江省大慶市建設沃爾沃工廠。
四個月后，《財經(jīng)國家周刊》在采訪中了解到，由于沃爾沃“是民企還是外資”的身份難以界定，導致其落地建廠的相關(guān)報批材料在發(fā)改委等多部門的審批程序中，一直難以“過關(guān)”。
“新的沃爾沃轎車全球發(fā)展計劃，包括全球業(yè)務計劃和中國業(yè)務計劃，已經(jīng)都制訂出來了，但是現(xiàn)在對外公布，困難很多?！崩顣Υ烁械綗o奈。
由于沃爾沃轎車現(xiàn)在的資本結(jié)構(gòu)，使得國內(nèi)政策認定沃爾沃依舊是外資品牌。
李書福解釋說，由于當初擔心我們收購沃爾沃轎車項目最終會失敗，在吉利全球融資時，國外銀行乘機敲竹杠，多數(shù)國內(nèi)銀行要么直接拒絕，要么下不了決心。國家開發(fā)銀行曾計劃給予信貸支持，但最終還是不了了之；愿意給予資金支持的，銀行利息最高達一分多。
因此，在吉利收購沃爾沃轎車的全部18億美元資金中，主要依靠瑞典政府和比利時政府提供的10億美元(年息三厘多)資金支持。另外，福特也提供了3億美元的賣方信貸，而與中國銀行(2.70,0.01,0.37%)有關(guān)的一筆借貸僅是中國建設銀行(3.87,0.00,0.00%)倫敦分行借出的2億美元。
由于在國內(nèi)銀行沒有融資記錄，沃爾沃的資本結(jié)構(gòu)使他們在落地國產(chǎn)化時，相關(guān)政府部門只能認定是外資，這又導致了一系列難題。如：沃爾沃品牌在瑞典人眼中已經(jīng)屬于中國，而在中國的產(chǎn)業(yè)政策認定上又是外資品牌。
按照中國現(xiàn)行的產(chǎn)業(yè)政策，擁有外資身份的沃爾沃難以在中國落地建廠，最后吉利只好自己和自己(沃爾沃)簽合同，成立合資公司，即吉利沃爾沃和吉利控股集團合資，各占50%股份。
對此，“沃爾沃歐洲管理層非常不理解，覺得我們跟政府關(guān)系沒處理好。本來就是中國企業(yè)，為什么要再搞合資？左手和右手結(jié)婚？”
按照原定計劃，沃爾沃選在上海、成都、大慶建廠，但目前上海建廠的計劃仍被擱置。落地建廠計劃的拖延和中國汽車市場的下行，讓沃爾沃在中國未來5~10年內(nèi)占據(jù)中國高檔車市場20%份額的計劃受阻，如不盡快解決，吉利當初收購沃爾沃的資金投入將難以按照預期時間收回。
吉利沃爾沃面臨的另外一個難題是政府采購。沃爾沃轎車已經(jīng)屬于中國，市場價格也有很強的競爭力，但要進入政府采購目錄，相關(guān)政府部門又提出來：“你們是民營企業(yè)?！?/font>
李書福再一次面臨“中資與外資”、“民營與國有”的尷尬界限。
