多年來，Z企業(yè)一直對中層管理人員進行績效考核，通過不斷探索，形成了一套比較成熟的中層管理人員績效考核體系。
一、不斷完善績效評價指標和標準
1.考核內(nèi)容
考核內(nèi)容包括：工作業(yè)績、工作能力、工作作風和現(xiàn)實表現(xiàn)。工作業(yè)績主要考核所在單位（部門）領(lǐng)導班子績效、個人績效以及工作推進力度、創(chuàng)新程度。工作能力主要考核履行崗位職責過程中體現(xiàn)的專業(yè)水平、領(lǐng)導能力、執(zhí)行能力和創(chuàng)新能力等。工作作風主要考核履行崗位職責過程中體現(xiàn)的團隊精神、服務意識和工作責任感等。
中層管理人員年度績效考核得分=單位（部門）績效評價得分×30% +個人績效評價得分×60% +個人能力作風評價得分×10%單位（部門）領(lǐng)導班子績效評價得分，按單位（部門）領(lǐng)導班子全年月度績效考核的平均分計算。個人績效和個人能力作風評價得分，根據(jù)上級評價、平級評價和下級評價確定，評價權(quán)重分別為6：2：2.機關(guān)部門平級和下級評價不分類計算權(quán)重。
2.單位（部門）績效指標設(shè)定
將企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解到各單位，以企業(yè)效益為中心，突出安全環(huán)保、利潤等關(guān)鍵指標。對企業(yè)經(jīng)濟效益有重大影響的重點指標設(shè)立“確保指標”、“力爭指標”和“奮斗指標”三個考核臺階，根據(jù)各單位承擔的不同指標確定考核權(quán)重。
3.個人績效指標設(shè)定
年度個人績效目標，根據(jù)中層管理人員職責分工確定。中層管理人員圍繞企業(yè)對本單位（部門）年度工作任務和職責分工，提出年度重點工作項目、目標和項目權(quán)重，簽訂個人年度績效責任書，并將績效責任書在本單位（部門）公開，并報企業(yè)組織部（中層管理人員部）備案。
在績效責任執(zhí)行過程中，績效考核目標與實際情況存在較大偏差，確實無法完成工作任務指標、工作職責指標或新增計劃指標等情況時，或部門績效指標發(fā)生變化，或中層管理人員本人崗位或崗位職責發(fā)生變化時，考核者對中層管理人員進行咨詢、輔導和改進，在與其溝通一致的基礎(chǔ)上，經(jīng)考核領(lǐng)導小組辦公室審核后可對績效考核目標和權(quán)重進行調(diào)整，重新確定相關(guān)指標。
二、強化績效考核溝通與反饋
通過溝通使中層管理人員明晰考核標準，準確掌握自己的績效現(xiàn)狀和相關(guān)信息，幫助分析、解決已有或潛在的績效問題，使中層管理人員與評價者達成一致目標，避免因認知上的差異帶來內(nèi)耗和沖突，也提高了中層管理人員對績效考核結(jié)果和考核程序的滿意度。評價結(jié)束后，進行溝通反饋，幫助中層管理人員正確認識自己的表現(xiàn)，提出績效改進意見和建議，形成PDCA循環(huán)，不斷提高個人和組織績效。
Z企業(yè)在考核實施過程中，加強了績效考核的培訓工作。首先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，幫助考核者規(guī)避暈輪效應、近因性效應、偏見效應、對比效應等傾向；再次，指導考核者認真學習績效考核的內(nèi)容和各項考核標準，通過對考核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考核者進行日常觀察的關(guān)鍵點，從而提高其觀察能力與判斷能力。最后，對考核者講解考核程序，使其深刻了解整個考核過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題、可能帶來的后果，避免出現(xiàn)偏差。
同時，該企業(yè)建立健全了中層管理人員績效檔案，為績效評價、溝通與反饋提供事實依據(jù)，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響而造成績效評價的不公平，避免溝通與反饋無事實依據(jù)，造成中層管理人員不服。
三、增強對單位（部門）評價的科學性
1.提高考核指標制定的準確率
在發(fā)揮專業(yè)管理部門考核積極性的同時，也要對“指標制定準確率”進行實時監(jiān)控，實際完成值達到奮斗臺階的數(shù)量或達到力爭臺階的數(shù)量一定比例，出現(xiàn)制定的指標與實際完成指標差距較大時，對制定指標的責任部門進行扣分。
2.增強考核的激勵性
對于重點考核單位和重點考核部室的所有考核項目，達到考核指標或達到三臺階中確保指標的，得到考核分；未達到重點指標確保臺階的，按確保與力爭間的線性扣減考核分。對于重點考核單位績效考核中設(shè)有三臺階的考核項目，達到“力爭指標”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的10%；達到“奮斗指標”臺階的，再獎勵該項考核分的10%.在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。對于重點考核部室績效考核中設(shè)有三臺階的考核項目，達到“力爭指標”臺階的，除得到考核分外，另獎勵該項考核分的5%；達到“奮斗指標”臺階的，再獎勵該項考核分的5%；在各臺階之間，按線性比例方式計算獎勵分值。重點考核單位和重點考核部室設(shè)三臺階的考核項目，原則上按當月計劃完成情況與累計進度完成情況各占50%考核得分。
3.提高非重點考核單位（部門）與重點考核單位績效考評的相關(guān)性
將企業(yè)其他二級單位、其他部室、直屬中心單位及其領(lǐng)導班子的績效實行與重點單位掛鉤（即考核基本得分等于9個重點考核單位實得考核分的加權(quán)平均值的0.9倍），增強非重點單位（部門）關(guān)注和幫助重點考核單位提高績效的積極性，從而促進企業(yè)整體效益的提升。
4.規(guī)范考核程序
每月中旬，公司各考核部門將對各基層單位、其他部室及其領(lǐng)導班子上月的考核情況以及簡要考核分析報績效考核領(lǐng)導小組辦公室?？冃Э己祟I(lǐng)導小組辦公室將公司各部室報來的考核結(jié)果進行審核匯總，并與相關(guān)部室核實、協(xié)調(diào)有關(guān)考核問題，形成公司月度績效考核結(jié)果，組織召開績效考核領(lǐng)導小組會議，討論通過月度績效考核結(jié)果，并將該結(jié)果向公司績效考核領(lǐng)導小組組長匯報?？己私Y(jié)果由績效考核領(lǐng)導小組組長審核簽發(fā)，并執(zhí)行。
四、強化對個人評價的全面性
對于個人定性評價，采取360度全視角考評，主要由中層管理人員上級、同事、直接下屬等多角度，包括對中層管理人員個人績效、個人能力作風等多維度進行評價，以增強考核結(jié)果的信度與效度。
每年年終，中層管理人員對個人全年考核指標、重點工作完成情況、存在問題及改進措施等進行總結(jié)，交企業(yè)分管領(lǐng)導進行評價；中層管理人員進行績效講評，由聽取績效講評的班子成員、基層正職領(lǐng)導人員和部分職工代表，對其工作業(yè)績、工作能力和工作作風等情況進行評價。
五、提高評比的合理性
為增加評價結(jié)果的可比性和公平性，該企業(yè)采取了以下處理措施。
一是對于同一被評價群體，由于評價者評價標準不一樣，造成中層管理人員的得分、各中層管理人員的得分差距不同。同時，每個評價者的評價權(quán)重又不同，合成最終得分時，會造成不公平。在數(shù)據(jù)處理時，先按評價分差距最大的評價者評價分差距，放大其他評價者的評價分，再進行評價分合成，可以減小評價分高、差距小的評價者的優(yōu)勢。修正辦法為：An=G最大/Gn Sn=D最大-（D最大-Dn）×An其中：An為放大倍數(shù)，G最大為打分差距最大的評價者打分差距。Sn為修正后的評價得分。如：對企業(yè)高層領(lǐng)導評價所有中層正職得分的處理，可以采取該方法（見表1）。
